Vleugels voor jouw team dankzij transparante communicatie

Hoe vaak is het je al overkomen dat je vol ambitie begint aan een project, maar dat je team niet de vleugels heeft om de eindstreep te halen? Of dat het wel aan de finish komt, maar niet binnen de gestelde tijd of binnen het gestelde budget? Of met ondermaatse resultaten?

De reden waarom de meeste projecten falen, is dat mensen doen waar ze zelf zin in hebben, werk weigeren of verzuimen. Hoe je dit met jouw eigen projecten voorkomt is door transparant te communiceren, waardoor je jouw team vleugels geeft.

Het UWV project U-SMF illustreert hoe het daardoor is gelukt om omstreeks 4000 medewerkers, managers en stafmedewerkers, verdeeld over 28 kantoren in 6 regio's 100% juist, tijdig en volledig met een en hetzelfde workflow managementsysteem te laten werken.

En dit ook nog eens binnen de gestelde tijd van 1¾ jaar en binnen het beschikbare budget, terwijl de beoogde gebruikers vijf andere, bloedgroepeigen automatiseringssystemen gewend waren – die ze graag behielden – én de uniforme werkwijze – die iedereen al jaren zei te hanteren – niet in praktijk werd gebracht.

Ik wens je veel leesplezier met dit artikel boordevol handvatten én openhartige getuigenissen over de enorme klus die we samen klaarden.

Elke organisatie heeft dezelfde uitdagingen

In het project U-SMF staat een van mijn opdrachtgevers uit 2006 en 2007 centraal. Maar het zou ook over jouw eigen organisatie kunnen gaan. Of over de organisatie van jouw klanten of die van jouw leveranciers.

Of ze nu groot of klein zijn, publiek of privaat gefinancierd, lokaal, regionaal of internationaal actief, maakt niet uit. Allemaal zouden zij de hoofdrol kunnen spelen in dit verhaal, omdat elke organisatie tegen dezelfde uitdagingen aanloopt.

Want hoe dien je jouw buitenwereld op tijd, juist, volledig en betrouwbaar met een binnenwereld die effectief en efficiënt samenwerkt? Zonder klanten immers geen bestaansrecht en zonder mensen en middelen geen diensten of producten.

Kijk dus bij het lezen door de namen en de logo's heen. En verplaats je in de rollen en functies van de mensen die aan het woord komen. Stuk voor stuk hebben zij gedaan waarvoor zij opgesteld stonden, waardoor zij als team vleugels kregen. Daardoor is het project U-SMF – ondanks alle voetangels en klemmen – op tijd en binnen budget gerealiseerd. Een topprestatie van een topteam!

Nijpende situatie

Mijn klant zat met haar handen in het haar. De urgentie om met een en hetzelfde workflow managementsysteem te gaan werken was hoog. Er dreigde serieuze reputatieschade als dit niet binnen afzienbare tijd gerealiseerd werd.

Bij een van de vijf bloedgroepen was de situatie meer dan nijpend. De kwaliteit van de uitvoering liet steeds meer te wensen over. De ICT-voorzieningen schoten op diverse punten tekort – los van het feit dat ook binnen deze doelgroep niet uniform werd samengewerkt. Eerdere pogingen om deze bloedgroep naar het nieuwe workflow managementsysteem over te zetten waren mislukt. Een derde zeperd kon niemand zich meer permitteren.

Wit konijn uit de hoge hoed

Deze keer zou en moest het goed gaan. Een nieuwe stuurgroep werd geformeerd met een nieuwe stuurgroepvoorzitter, die mij als wit konijn uit de hoge hoed toverde.

Stuurgroepvoorzitter André van Amsterdam schreef hierover zelf het volgende:

"Margriet Taams is in maart 2006 door mij benaderd in verband met de start van een omvangrijk ICT-project binnen UWV. In minder dan twee jaar tijd diende een workflow managementsysteem Sociaal Medische Functie (SMF) te worden geïmplementeerd binnen de Front Office (FO) van de Divisie Arbeidsgeschiktheid (AG). Omstreeks 4000 medewerkers, managers en stafmedewerkers, verdeeld over 28 kantoren in 6 regio's, moesten op 1 januari 2008 in staat zijn het systeem voor 100% volledig, juist en tijdig te gebruiken."

Ook over de inrichting van de projectorganisatie liet hij zich helder uit:

"Inrichting van de projectorganisatie UWV brede uitrol SMF (U-SMF) ging gepaard met de vraag op welke wijze en door wie een gerichte en adequate sturing op een dergelijk omvangrijk project kon worden gegeven. Vanuit eerdere positieve ervaringen met een vergelijkbaar complex project bij het toenmalige SFB, was Margriet voor mij een logische keuze. Zij beschikt over een aantal bijzondere kwaliteiten, die in mijn optiek onontbeerlijk waren voor het welslagen van voornoemd project."

Bekend maakt bemind

Vraag aan jou:

Met wie doe jij zaken als je een complex project tot een succes wilt brengen?
En waarom kies jij dan voor deze persoon?

Voor de stuurgroepvoorzitter was ik een logische keuze, omdat hij wist wat voor vlees hij met mij in de kuip had. Hij wist dat ik niets uit de weg zou gaan om 100% juist, tijdig en volledig gebruik te realiseren. En hij wist ook dat ik het proces daarnaartoe tot in de puntjes zou regelen.

Andersom wist ook ik precies waar ik met hem aan toe was. Net als ik ging hij 100% voor het gezamenlijke doel. En ook hij durfde stelling te nemen en daarnaar te handelen als het gezamenlijke belang niet of onvoldoende werd gediend.

Dat we 100% van elkaar op aan konden was belangrijk, omdat we voor hete vuren zouden komen te staan. Daarin was het noodzakelijk dat wij als één team optraden, zodat het project daadwerkelijk binnen tijd en budget slaagde.

Vraag aan jou:

Van wie kun jij er 100% op aan dat hij er voor je is?
En wie kan er bij jou voor 100% op aan dat jij er voor hem bent?

Hoe krijg je de omgeving mee?

Voor de stuurgroepvoorzitter was het een uitgemaakte zaak dat ik noodzakelijk was voor het welslagen van het project. Dus was het tijd om ook de andere stuurgroepleden en de directie van de Divisie AG hiervan te overtuigen.

In meerdere gesprekken op steeds hogere niveaus werd ik telkens weer aan de tand gevoeld.

"Waarom was ik de juiste vrouw voor deze klus?"

Ik had geen PRINCE- en ITIL- certificaten. Ik was geen ICT-specialist. En evenmin kwam ik van de BIG FIVE organisatieadviesbureaus, die dit soort klussen normaliter bemensen en ten uitvoer brengen.

Transparantie wekt vertrouwen

Wie ik dan wel was - en nog steeds ben – beantwoordde ik met "Mezelf". Open, eerlijk en direct, doel- en resultaatgericht. Toentertijd 9 jaar zelfstandig ondernemend in effectiviteitontwikkeling en effectief verzuim- en stressmanagement. In profit en non profit sector, voor kleine, middelgrote en grote organisaties.

Mijn universitaire studie sociale zekerheidswetenschap kwam daarbij goed van pas. Mijn werkervaring als business consultant in de sociale zekerheid en pensioenen bij Cap Gemini ook. Evenals mijn opvoeding als dochter van een 24/7 apotheekhoudend huisarts op het platteland.

In een klus waar artsen en arbeidsdeskundigen de grootste kritische massa vormden, waren mijn 'nurture' en 'nature' geen overbodige luxe. En ook mijn kennis van sociale zekerheid was absoluut een pré. Maar weet je wat mijn allergrootste asset was? Dat ik me door niets of niemand uit het veld laat slaan, omdat ik weerstand frank en vrij tegemoet treed.

Open en eerlijke communicatie

Ik hecht aan open en eerlijke communicatie op alle niveaus in een organisatie. Top down, bottom-up en kriskras door alle lagen heen. Voor mij geldt dat iedereen – ongeacht rang, stand of leeftijd – zijn of haar verhaal mag doen. En dat ik daarnaar luister – zonder onderbrekingen of tegenwerpingen.

Daarbij vind ik het belangrijk dat meningen en gevoelens worden onderbouwd met feiten en concreet waarneembaar gedrag. Praatjes voor de vaak kunnen dan eenvoudig naar het rijk der fabelen worden verwezen. Zodat het over de essentie kan gaan: uitkeringsgerechtigden op tijd, juist, volledig en betrouwbaar voorzien van waar ze recht op hebben, zodat zij – ondanks hun arbeidsongeschiktheid – in staat zijn om in hun bestaan te voorzien.

Ook houd ik ervan dat er met elkaar wordt gesproken en niet over elkaar. Van roddel en achterklap wordt niemand wijs, het zet kwaad bloed en frustreert zaak en taak, mens en relatie.

Ten slotte zie ik graag dat iedereen zijn communicatie checkt en zijn begrip toetst. Een misverstand zit in een klein hoekje en goed bedoeld is niet automatisch oké. Wees dus SMART: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden.

De volgende afbeelding vat het voorgaande samen in de zes basisregels van FFT.

Vleugels voor mijn OGO-team

Met deze zes basisregels en mijn SMART werkwijze ben ik vervolgens aan de slag gegaan. Ik zette mijn eigen deelproject op met een helder plan van aanpak. Ik tuigde een klip en klare organisatie op. En ik zorgde voor duidelijke taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van alle leden van mijn team. Voor iedereen binnen en buiten mijn team was duidelijk wie waarvan was en wie waarover besliste.

Over deze start en de samenstelling van mijn eigen OGO-team schrijft de stuurgroepvoorzitter het volgende:

"Margriet werd met ingang van 1 juli 2006 belast met de projectleiding van het onderdeel Organisatie en Gebruikersontwikkeling (OGO). Zij gaf leiding aan 11 UWV-ers en 15 externen, die in de rollen van regiocoördinator (5), opleider/trainer/werkplekbegeleider (15), planner (2), opleidingskundige (1) en administratief-logistiek medewerker (1) gezamenlijk uitvoering hebben gegeven aan de operationele taken binnen het OGO."

Effectief voorbeeldgedrag

Waar ik me in mijn rol als deelprojectmanager OGO continu op focuste was effectief voorbeeldgedrag. Van mezelf en iedereen waar ik me mee omringde. "We zeggen wat we doen, we doen wat we zeggen en we laten zien dat we doen wat we zeggen."

Immers, als we van anderen 100% tijdigheid, juistheid, volledigheid en betrouwbaarheid verwachten, moesten we dat ook zelf laten zien. Geen woorden, maar daden, practice what you preach én what you see is what you get.

Hoe drie van mijn externe regiocoördinatoren deze 'vleugels' voor mijn OGO-team ervoeren, lees je in de volgende quotes.

Arend-Jan Tuit, Tuit Managementsupport

"Vanaf dag 1 heb ik mogen zien en ervaren hoe jij met een geweldig energie en enthousiasme een projectteam hebt neergezet met maar 1 focus; 100% volledig, juist en tijdig gebruik van SMF. Je hebt de kwaliteiten om zowel op inhoud als op menselijk vlak een team te smeden wat op een heldere en zuivere wijze met elkaar en met hun omgeving (project- en lijnorganisatie) omgaat. Confronteren wanneer nodig, enthousiasmeren om mensen mee te krijgen. Je doet het allemaal van nature. Effectief gedrag is waar jij op stuurt en wat jij bent !!!"

Nannette Broeks-Bosveld, Capgemini

"Margriet, je claimt dat je 'zegt wat je doet, doet wat je zegt en laat zien dat je doet wat je zegt'. Uit ervaring kan ik zeggen dat je dit waarmaakt. Je bent transparant, duidelijk in je communicatie en zegt waar het op staat. Daar staat tegenover dat je het ook op prijs stelt dat jou gezegd wordt waar het op staat, en daarbij hoeven mensen geen blad voor de mond te nemen. Ik heb geleerd van onze samenwerking en ervan genoten. Dank daarvoor!"

Harold Marsman, Pentascope

"Vanaf dag 1 gaf jij aan dat het systeem 100% juist, volledig en tijdig gebruikt moest gaan worden. En dat heb ik geweten ook, met veel plezier. Ik ken namelijk niemand die een dergelijke missie tot in de haarvaten van haar werk doorvoert. Je bent consequent in wat je zegt en wat je doet. Want wat jij zegt, dat doe je! Dit betekende ook dat jij als projectmanager 100% juist, volledig en tijdig was. Je escaleerde als dat nodig was. Je confronteerde waar dat nodig was, maar je gaf ook de ruimte waar dat nodig was en enthousiasmeerde waar dat nodig was. Kortom, voor mij ben je het voorbeeld van een goede projectmanager."

Cultuurshock

Voor verschillende teamleden was deze transparante communicatie een aardige cultuurshock, omdat ik continu appelleerde aan eigen verantwoordelijkheid.

Intern opleider Marc van Oudheusden schrijft hierover:

"Onze eerste kennismaking zal ik niet vergeten. Vanaf het allereerste begin heb je duidelijk gemaakt dat het realiseren van de doelstelling alleen kan slagen bij het vertonen van effectief gedrag en een open en eerlijke communicatie. Een tekening op een flip-over blad met een blij en een droevig gezichtje was jouw introductie en maakte mij meteen bewust van mijn eigen (in)effectiviteit. Eerlijk moet ik bekennen dat jouw aanpak zeer verrassend was voor mij en dat ik dacht wat krijgen we nou toch allemaal. Een dergelijke benadering was ik binnen UWV niet gewend."

Om mijn eigen OGO-team vleugels te geven, verwachtte ik proactieve houding en gedrag. Daarom nam ik geen genoegen met 'vleugels van was' (Icarus), gekortwiekte vleugels of vleugellam gedrag. Kwaliteit, resultaat en voortgang was waarvoor we opgesteld stonden en die drie elementen maakte ik inzichtelijk in alles wat we deden.

Extern opleider Alex van Gool, EMC vertaalde zijn ervaringen met mij in de volgende tien steekwoorden:

"Onderstaand enkele woorden over hoe ik jou als vakvrouw zie en waardeer: leider, emotioneel, scherp, controle, zuiver, spreekt zich uit, verantwoordelijk, direct, streng en kwetsbaar, betrokken." Wil je toelichting bij elk woord? Lees dan de uitgebreide referentie van Alex.

Vraag aan jou:

Hoe maak jij inzichtelijk waarvoor jij en jouw team opgesteld staan?

PDCA

Plan, Do, Check, Act, afgekort PDCA. Ik zweer erbij als je zaken binnen tijd en budget voor elkaar wilt krijgen. En ook als je jouw team vleugels wilt geven.

Want hoeveel passie, energie en plezier komen er vrij als iedereen voor hetzelfde doel gaat en zich daar 100% voor inzet? Dan krijgt je team vleugels, omdat je continu met, van en aan elkaar leert, waardoor je telkens beter wordt.

Dankzij de PDCA-cyclus konden wij ons als OGO-team blijven focussen op ons doel en weerstanden assertief tegemoet treden. Hoe twee van mijn externe opleiders dit beleefd hebben, vertellen ze hieronder zelf.

Bas Jurres, Glue via Pentascope

"Jij hebt met het team veel weerstanden moeten overwinnen. Gebruikers die SMF niet wilden gebruiken, managers die niet op (in)gebruik(name) stuurden en techniek die niet altijd optimaal functioneerde of tijdig beschikbaar was. Desondanks heb je altijd de regie weten te behouden en het team vastberaden naar het einddoel geleid."

Een groot deel van de internen was doel- en resultaatgericht werken niet gewend, maar ook meerdere externen hadden hier behoorlijk wat moeite mee. Zij waren al te lang ondergedompeld in de gedoogcultuur van de Front Office van de divisie AG, terwijl we juist die houding en dat gedrag te doorbreken hadden.

Bart Hoeksel, Nedcom via Pentascope

"Gedurende onze gezamenlijke acht maanden in dit project heb ik je leren kennen als bevlogen, creatief en charismatisch leider die de moeilijke taak had om het samenspel van een zeer heterogene groep trainers én de behoeften, verwachtingen en eigenaardigheden van het UWV als complexe organisatie, tot een klinkende compositie te dirigeren.

Je bleek in staat om krachtdadig bij te sturen waar het rechte pad verlaten dreigde te worden en trok grenzen waar nodig. OGO-ers, die op het punt stonden te bezwijken onder de druk van strakke deadlines, lange reistijden en dagelijkse weerstanden én gefrustreerde gebruikers, die SMF niet in gebruik wilden maar moesten nemen, wist je steeds weer te enthousiasmeren en te motiveren.

Daarenboven inspireerde je mij en anderen ook nog om onontgonnen mogelijkheden tot persoonlijke ontwikkeling te exploiteren. Wat mij betreft heb je, binnen de marges van wat in het UWV-universum aan geldende natuurwetten mogelijk is, een 100% volledig, juist en tijdig gebruik van SMF weten te bereiken."

100% commitment en bereidheid

Om effectief te functioneren in hun rol was het essentieel dat mijn teamleden zelf ook effectief dachten, durfden en deden. Daarvoor was het allereerst noodzakelijk dat zij zich 100% achter het doel van het project schaarden. Ten tweede was het cruciaal dat zij 100% achter mijn aanpak en werkwijze stonden. En ten derde was doorslaggevend dat zij 100% bereid waren om beide doelgericht toe te passen – bovenal bij weerstanden.

Een assertieve aanpak - 'hard on the matter en soft on the person' - was onontbeerlijk, waarover intern opleider Egbert van Vulpen zich als volgt uitlaat:

"Als projectleider heeft Margriet geëxcelleerd door haar persoonlijke aanpak, waarin ik haar duidelijkheid, vertrouwen en positieve begeleiding bijzonder waardeer. Ze is voor mij een krachtige leider die voorbeeldgedrag laat zien, communicatie en afstemming faciliteert en ieder die met haar werkt in staat stelt zich persoonlijk te ontwikkelen. Bedankt voor de professionele, persoonlijke samenwerking."

Voor extern opleider Adriaan Hoenderdos, Hoenderdos Trainingen via Pentascope, volstaat een oneliner:

"Margriet wist uitstekend leiding te geven aan het gehele team en daarbij het individu niet uit het oog te verliezen."

Leveranciers doen 100% mee

Ook voor mijn leveranciers was mijn aanpak en werkwijze klip en klaar. En wat ik van ze verwachtte: effectief en efficiënt bijdragen aan de 'vleugels' van mijn OGO-team.

Pieter Jan de Bree, Branchetrekker Werk & Inkomen van Pentascope

"Margriet weet wat zij wil en laat over haar aanpak en doelen geen enkele twijfel bestaan: (samen)werken op basis van 100% commitment, bereidheid en inspanning. Ze inspireert, motiveert en verbindt om gezamenlijk resultaat te bereiken, simpelweg door zichzelf te zijn: open en eerlijk, doel- en resultaatgericht, analytisch, integer, confronterend en opbouwend."

Bert Bouwhuis, Manager Partnernetwerk Pentascope

"Margriet onderscheidt zich voor mij door de focus waarmee ze haar projecten naar het vereiste eindresultaat brengt en de wijze waarop ze haar team en project bestuurt. Ze is een kei in het stellen van lastige vragen en staat ergens voor. Ik kan haar warm aanbevelen."

Vleugels voor het projectmanagementteam

Om met de vleugels van mijn OGO-team het verschil te maken voor het gehele project, maakte ik deel uit van het projectmanagementteam. Hierin had ik een expliciete rol, die de stuurgroepvoorzitter als volgt omschrijft:

"Ook binnen het overleg van het projectmanagementteam U-SMF had Margriet een expliciete rol. Een goed geregisseerde volgordelijkheid in de activiteiten van de deelprojecten Business Ontwerp/Systeem Ontwikkeling (BOSO), Technische Implementatie (TI) en OGO was van groot belang voor een efficiënte uitrol van SMF. Vrijblijvendheid van afspraken was daarbij niet werkbaar. Margriet zorgde voor transparantie, samenhang en tijdigheid, door niet alleen zelf aanspreekbaar te zijn op haar eigen voortgang en resultaten, maar ook anderen direct aan te spreken op het moment dat zaken niet liepen zoals gewenst of afgesproken waren."

Dat deze expliciete rol geen overbodige luxe was, blijkt wel uit de volgende drie voorbeelden.

Behouden wat je hebt

Mensen houden niet van verandering, omdat het tot ongemak, onduidelijkheid en onzekerheid leidt. In plaats van zichzelf te stretchen en de uitdaging aan te gaan, houden ze liever vast aan het oude, vertrouwde. In het project U-SMF was dat niet anders en werd onder meer uit het volgende vaatje getapt.

Gebruikers in het land wilden de voordelen van het systeem waarmee zij gewend waren te werken behouden. Daarvoor namen zij rechtstreeks contact op met de automatiseerders van het nieuwe workflow managementsysteem om dit door te voeren.

Omdat binnen dezelfde bloedgroepen al niet uniform werd gewerkt, leverde dat heel wat discussies op. Onder meer over wat er nu wel en niet geautomatiseerd moest worden. Maar ook hoe dat er dan uit moest komen te zien. Voor de vijf verschillende bloedgroepen tezamen was het onmogelijk om met deze informele manier van werken tot zaken te komen.

Een releasekalender en releaseplatform maakten een eind aan dit ineffectieve gedrag van gebruikers en automatiseerders. Met als resultaat: een helder en duidelijk plan met heldere en duidelijke mijlpalen en ontwerpen.

Wie indirect nog aan zijn trekken probeerde te komen, kwam van een koude kermis thuis. Het antwoord was "Nee" en bleef "Nee", tenzij via het formele circuit "Ja" werd besloten en de wijziging officieel op de planning kwam te staan.

Stemmingmakerij via CC

Het volgende voorbeeld heb je vast zelf ook weleens meegemaakt. Een collega, klant of leverancier stuurt je een mail vol ongenoegens en verwijten. In de CC zie je de namen van allerlei andere mensen – en vooral met 'sterren en strepen' – staan. Hoe voel je je dan? En hoe ga je daar vervolgens constructief mee om?

Ook in dit project werd de CC-functie kwistig gebruikt als iemand iets over de gebruikers- of organisatieontwikkeling te mopperen had. Van 'hard on the matter' en 'soft on the person' was geen sprake, wel van het omgekeerde. In de mail werd 'de man' gespeeld en niet 'de bal'. Via de CC-functie stond de persoon in kwestie – zonder hoor of wederhoor – en plein publique met de rug tegen de muur.

Met mijn OGO-team zorgde ik ervoor dat deze subagressieve manier van doen als een boemerang bij de afzender terugkeerde. Alle meningen en gevoelens die in een dergelijke mail werden geuit, pakten mijn regiocoördinatoren, opleiders en ik op. Ieder op ons eigen niveau. Daarbij hielden we de gelederen gesloten en zorgden we dat feiten en concreet waarneembaar gedrag de boventoon voerden.

De aanstichters van alle commotie kwamen stuk voor stuk tot inzicht. Zij mochten via dezelfde weg waarlangs ze hun grieven hadden geuit aan alle betrokkenen melden dat ze zich vergist hadden. Dat gebeurde ze natuurlijk maar een keer en de zuiverende werking naar anderen was enorm. Vanaf dat moment waren transparante communicatie en assertiviteit de norm.

Rotte appels in de mand

Bij het nieuwe systeem stond werken in het team op kantoor centraal. En dus moesten functionarissen die veel buiten kantoor werkten hun vrijheid inleveren om aan deze eis tegemoet te komen.

Omdat zij hier niet van gediend waren, spanden zij Jan en alleman voor hun karretje om niet mee te hoeven doen met de veranderingen. Kosten noch moeite werden gespaard, brandbrieven werden gestuurd, alarmklokken geluid.

Mijn programmamanager werd er heel onrustig van als de directie van de gebruikersorganisatie hem hierover 'op het matje' riep. "Pietje, Jantje en Keesje klaagden en dat waren toch niet de eerste de beste managers. En ook Marie, Janet en Petra lieten van zich horen, nou dat waren toch ook niet de minsten."

Dat deze heren en dames niet meewerkten - en de verandering zelfs pertinent weigerden - wilden lijn en staf liever niet zien. Met grote roze brillen keken ze rond, waardoor zij niet zagen hoe bleekjes de prestaties van deze lieden werkelijk waren.

Hoogste tijd voor een nuchtere blik en corrigerende maatregelen, ook als je als organisatie de wildgroei zelf hebt laten ontstaan. Mijn programmamanager kon met een opgeheven hoofd terug naar de directie. En met een heldere boodschap: dat mijn team een actuele lijst kon aanleveren van alle rotte appels in de mand. Hoe ze het wilden hebben, konden we per direct leveren: namen en rugnummers, per regio, per kantoor en per team.

Vleugels voor de stuurgroepvoorzitter

Last, but not least hadden de stuurgroepvoorzitter en ik een geformaliseerde rechtstreekse lijn. Voor het geval dat zaken acute aandacht behoefden en handelen op het hoogste niveau direct noodzakelijk was:

"Met mij als stuurgroepvoorzitter had Margriet een geformaliseerde 'open communicatielijn'. Ik hechtte hieraan belang, omdat ik onmiddellijk wilde kunnen (bij)sturen op signalen vanuit OGO betreffende onvoldoende draagvlak, commitment, bereidheid of facilitering. Het imago van SMF was immers negatief. Medewerkers en management waren gewend aan hun 'eigen' (ex-uvi) ondersteunende systemen en moesten die, ten faveure van SMF, gedwongen opgeven. Het team van Margriet heeft daarvoor nogal wat weerstanden moeten overwinnen. Daarin zijn zij uitstekend geslaagd."

Van deze lijn heb ik in totaal twee keer gebruik gemaakt. De lijnorganisatie nam vervolgens haar verantwoordelijkheid om enerzijds menselijke onwelwillendheden en anderzijds technische onmogelijkheden in de gewenste banen te leiden. Het project liep daardoor geen averij op, zodat alle doelen en resultaten zonder concessies worden behaald.

100% geslaagd project

De stuurgroepvoorzitter vat zijn testimonium met de volgende alinea samen:

"Het project U-SMF is binnen de vooraf gestelde termijnen en beschikbare budgetten gerealiseerd. Een prestatie die uiteraard door het gehele projectteam tot stand is gebracht. De bijdrage die Margriet daarin heeft geleverd, kenmerkt zich door een aantal meerwaarden, vertaald in: effectief, concreet, resultaatgericht en met oog voor de menselijke maat."

Voor mij is het project U-SMF een ultiem staaltje teamwork, waarop ik nog steeds apetrots ben. Van begin tot eind draaide het om het creëren van draagvlak, commitment en bereidheid. Hierin was transparante communicatie de sleutel om iedereen te laten doen waarvoor hij staat opgesteld. Zowel in het project, als in de lijn- en staforganisatie, zijn we met vlag en wimpel geslaagd om elk team vleugels te geven. Een ware topprestatie van een heus topteam.

Ik help je graag met vleugels voor jouw team

Vraag en antwoord

Heb je vragen over deze blog? Of wil je jouw ervaringen met (gebrek aan) vleugels voor jouw team delen? Laat dan hieronder jouw reactie achter en ik antwoord persoonlijk.

Doe mee met mijn interactieve, online Masterclass

Stap nu uit jouw vicieuze cirkel van alsmaar harder werken, waardoor je tijd en energie krijgt voor jezelf en ontspannen excelleert aan de top. In slechts één uur krijg jij weer grip op je werk en leven. Meld je nu aan voor de interactieve, online Masterclass 'Succes Zonder Stress'.

Exclusief 1 op 1 sparren

Wil je liever direct persoonlijk met mij in gesprek, zodat 0% overuren, 25% productiever en 100% leven jouw relaxte werkelijkheid wordt? Klik hier om jouw Doorbraaksessie te boeken en we spreken elkaar binnenkort.